创新创业

　　2014年的“双十一”购物狂潮呼啸而过，但对校园快递公司来说，它的余波在此后两三天才真正汹涌而来。成都惠众电子商务有限公司总经理、通信学院2011级苏春霖同学笃定地说，“等着看吧，更忙碌的好日子还在后面呢！”

　　果然，这个“预言”很快成真。但并不让人感到意外——大学校园里成千上万的“淘客”在“双十一”那天“拍”下的货，两三天后蜂拥到了校园快递仓库。志在打通校园物流“最后一公里”的“惠众”，与“圆通”、“申通”等物流公司广泛合作，平常的订单量日均可达800单，“双十一”更是业务量暴增。

　　但是，在“惠众”的“词典”里没有“爆棚”二字。“‘小型收发点’的广泛建立，很好地解决了物流‘最后一公里’的难题，也为‘惠众’赢得了独特的发展空间！”苏春霖自信地说。

“外卖”起家  迅速取得“开门红”

　　苏春霖在大二那年偶遇“爱华士快餐店”（ihuashi）的创始人——吴竹彪，并在“彪哥”的鼓励下步入校园“外卖”行业，开启了创业之路。当时，“爱华士”外卖主要以“线下”服务为主。在“淘点点”、“美团”、“饿了么”等外卖巨头打入高校市场之前，“爱华士”在电子科大畅销无阻。

　　不久，随着“线上”外卖服务崛起，竞争压力陡然增加。久经沙场的吴竹彪敏感地意识到，“线上外卖服务的火爆，已经宣布了线下服务的穷途——外卖不上线不行了！”

　　于是，吴竹彪和苏春霖决定进军“线上配送服务”。大三一开学，苏春霖就和“彪哥”一起，带上几个志同道合的小伙伴，搭上了“电商”快车。具有6年餐饮工作经验的吴竹彪，现在成了“惠众”外卖商家部总监。

　　“送外卖？”苏春霖的父母首先成了反对者。“父母都觉得这样做没前途，是不务正业！”苏春霖说，“他们希望我好好读书，以后定会有稳定的工作和可观的收入，劝我抓住‘铁饭碗’！”

　　“惠众”的“成绩单”很快让父母心中的石头落了地。2014年2月24日，“惠众电子商务有限公司”注册成立，3月份的营业额就达到了10万元，利润3000元；到了6月份，营业额翻了一番，达到20万元，利润增长6倍，达18000元，日均送货700多单、日现金流量达8000元。

　　这份“成绩单”也让“惠众”的全体成员十分振奋，更重要的是让苏春霖自己更加坚定了对“创业道路”的信心。此后，“惠众”的业务逐步扩展，从“送外卖”向“快件取送”、“滴滴打车”等更加多样化的领域延伸。2014年5月，惠众承担的外卖商家增至4家，同期开展快件取送业务；7月，承担8个商家配送，并与圆通快递合作，开展行李托运业务。

　　2014年8月，“惠众”自主开发的“物流智能管理系统”正式运行，标志着公司管理的自动化、科学化和规范化。一个月后，“惠众”在“财务部”“产品部”“物流部”“包装部”之外，专门成立了“商家部”，标志着公司的服务正式向“产端”进发。

竞争激烈  狭路相逢“智”者胜

　　进入“外卖”行业的技术门槛比较低，这是许多大学生创业初期的常见“选项”。但“低门槛”也就意味着“强竞争”，因此许多类似的创业项目往往如昙花一现，无法持续发展。

　　更为雪上加霜是，电商巨头的加入，让“小打小闹”的学生创业公司倍感压力。外卖市场是一块巨大的“蛋糕”。“艾媒咨询”的数据显示，2013年中国在线订餐的市场规模已达502.6亿元，2014年这一市场规模将达到850.4亿元。

　　为了抢占市场、瓜分“蛋糕”，美团网、阿里巴巴、百度、大众点评、京东等互联网企业纷纷扩展线上外卖O2O业务，注入巨量资金，展开了一场惊心动魄的外卖市场争夺战。

　　据报道，“大众点评”推出的“饿了么”于2009年在上海高校起家，2013年11月融资2500万美元，今年5月又追加8000万美金战略投资，大举“烧钱圈地”，覆盖城市逼近200个，员工人数骤增至2000人，日订单数直线上升到100万单。

　　电商巨头大举进入，高校消费市场自然不会放过。在清水河畔，“饿了么”、“淘点点”、“美团”进入后几乎三分天下。这就为“惠众”等学生创新创业企业提出了十分严峻的问题：在大资本面前，小平台如何生存？

　　经过深入思考，“惠众”认为，求存的“唯一出路”就是服务。“饿了么、淘点点、美团背后都有雄厚的资本支持，我们如果跟着烧钱，很快就会game over！”因此，“惠众”认为，小平台的唯一竞争力，就是做好服务，而服务的核心就是“送餐速度”。

　　“惠众”的承诺是：“在25分钟内送到您的手中。”如果超过25分钟，就吐血降价，超过一个半小时最多可降6元。这个速度“红线”对“惠众”的物流配送体系提出了很大的挑战。随着“惠众”的业务扩展，物流的压力更是进一步增加。如何突破瓶颈、实现服务承诺？

配送创新  打通“最后一公里”

　　“惠众”认为，能不能走好物流的“最后一公里”，是决定电子商务企业服务质量的一道“分水岭”。所谓“最后一公里”，是指配送的最后一个环节，即从包裹汇集点到消费者手中的这段距离。

　　做好“最后一公里”的最大优点，是可以实现“送货上门”服务，而不是让客户“定点提货”，因此能够大大方便网购用户，使电子商务真正成为一个成熟的产业。

　　“提高物流配送能力，完善整个物流配送体系，仍然是当今电子商务企业获得竞争优势的关键节点。”苏春霖研究了物流配送体系后认为，经过多年发展，电子商务已经建立了相对完善的物流体系，但在“最后一公里”上依然有很大改进的空间。

　　因此，与阿里巴巴高调玩“大物流”相比，“惠众”更看好“京东”的“小物流”模式。“京东”认为，只有掌控了物流的所有环节，才能实现“运营环节的效率最大化”，如果依赖第三方物流，就会使“最后一公里”的控制权落入他人手中。

　　对于小企业而言，“小物流”显然是更切合实际的选择。关键就在于能否准确判断公司所处的形势，能否因人而异、因地制宜地采取针对性措施。鉴于“送货上门”模式常常遭遇因顾客出门而无功折返的尴尬，“惠众”融合“大物流”与“小物流”的长处，创新配送方法，建立起了更为密集的“小型收发点”。

　　“互联网时代是一个去中心化的时代，这一原则在网购下单环节得到了淋漓尽致的体现，但在物流环节还没有真正形成气候。实际上，物流配送的去中心化同样重要！”苏春霖说。

　　他认为，在社区、高校等任何一个人群密集点，都会存在一部分有较多时间闲待在居住区的人，每一个这样的“本地居民”都可以变成一个“超小区域”物流收发点。特别是很多老人虽然不能接受互联网等新兴业务，但对于收发这种传统业务却能很好经营。

广布网点  打造小型收发点

　　“大物流”与“小物流”的结合，使“惠众”的业务扩展到了校园的各个角落，以及周边的社区。

　　在业务链的上游，“惠众”每天固定两班，把十公里范围内的大型物流点里面的快件分类、整理，派发到不同的超小区域收发点；在业务链下游，星罗棋布的小型收发点又会在每天的固定时段，让快件走完“最后一公里”，快速到达消费者手中。

　　“惠众”自主研发的“信息管理系统”，已经“武装”了每一个大型物流点以及小型收发点。通过扫描快件的编号，客户可以在信息网站或用手机查询自己的快件处于何种状态、送到了哪里。“惠众”及其合作公司也可以从系统中读取每个快件的经手员工，了解各个物流点的工作状态。

　　如今，“惠众”物流电子科大经营店已经与圆通、申通、淘点点等公司签署长期合作协议，每天接单数量稳定在800件左右，月经营额可达30万元左右。目前，团队的核心成员有苏春霖、花证、胡石尘、杨高明、吴竹彪等17人，都是能征善战的全职成员。

　　当谈及“惠众”团队的比较优势时，苏春霖不假思索地说出了四大法宝：第一，随着电商的迅速发展，“惠众”及时上线，潜力巨大；第二，“惠众”项目抓取的时间点十分到位，市场依然空白；第三，“惠众”的模式先进、体系健全，有一定的规模，且管理更加规范；第四，“惠众”各方面的人员储备都很充分，目标一致，人心很齐。

　　现在，运营成熟的“惠众”正跃跃欲试飞出电子科大，把短距离物流的梦想和模式成功复制到其他的大学去，就像开“连锁店”一样，让“惠众”在其他学校也能打通“最后一公里”，为更多的消费者服务。

　　今年10月初，“惠众”成功进入西南交大的物流市场，采用吸纳当地优秀学生创业团队入股的方式，进一步凸显了“惠众”的物流管理水平和送餐速度。11月和12月份，“惠众”预计每月可入驻两所高校，到2014年年底可覆盖成都的全部重点大学。

　　对于团队的未来，“惠众”认识到，公司更多的利润将来自产业端，所以他们在努力拓展物流配送业务的同时，将在产端全方位发展，“有自己的产品可以送，把团队做到更全面化”。